Bez кейворда

Planlaşdırma, təşkilatın qarşılaşa biləcəyi potensial problemləri və ya imkanları gözləməklə başlayır. Bundan sonra menecerlər mövcud problemləri həll etmək, gələcək problemlərin qarşısını almaq və ya fürsətlərdən istifadə etmək üçün strategiyalar hazırlayırlar. Bu strategiyalar hədəflər, hədəflər, siyasətlər və prosedurlar üçün təməl rolunu oynayır. Sadə dillə desək, planlaşdırma təşkilati hədəflərə çatmaq üçün nələrin edilməsi lazım olduğuna qərar vermək, nə vaxt və necə ediləcəyini müəyyənləşdirmək və kimin etməsi lazım olduğunu müəyyən etməkdir. Effektiv planlaşdırma firmanın rəqabət etdiyi xarici iş mühiti və daxili mühiti haqqında geniş məlumat tələb edir.

Planlaşdırmanın dörd əsas növü vardır: strateji, taktiki, əməliyyat və gözlənilməzlik. Çoxumuz bu fərqli planlama növlərini öz həyatımızda istifadə edirik. Bəzi planlar çox geniş və uzunmüddətlidir (daha strateji xarakter daşıyır), məsələn, bakalavr dərəcəsi qazandıqdan sonra aspiranturaya getməyi planlaşdırır. Bəzi planlar bu həftə sonu kitabxanada bir neçə saat keçirməyi planlaşdırma kimi daha spesifik və qısamüddətlidir (daha çox təbiətdədir). Qısamüddətli planlarınız uzunmüddətli planlarınızı dəstəkləyir. İndi oxuyursan, iş görüşməsi və ya aspiranturada oxumaq kimi gələcək bir hədəfə çatmaq üçün daha yaxşı bir şansın var. Sizin kimi təşkilatlar da gələcək vəziyyətlərin və ya hadisələrin tələblərinə cavab vermək üçün planlarını hazırlayır. Dörd planlaşdırma növünün xülasəsi (şəkil).

Strateji planlaşdırmatəşkilat üçün uzunmüddətli (bir ildən beş ilədək), geniş hədəflərin yaradılmasını və bu məqsədlərə çatmaq üçün hansı mənbələrə ehtiyac olacağını müəyyənləşdirməyi nəzərdə tutur. İqtisadi, texnoloji və sosial məsələlər kimi xarici ətraf mühit amillərinin qiymətləndirilməsi uğurlu strateji planlaşdırma üçün vacibdir. Təşkilatın uzunmüddətli missiyası kimi strateji planlar, ən üst səviyyəli menecerlər tərəfindən tərtib edilir və təşkilatda aşağı səviyyələrdə tətbiq olunur. Məsələn, Mickey Drexler J.Crew-un baş icraçı direktoru vəzifəsini icra edəndə şirkət yıxılırdı və bu yaxınlarda özəl bir kapital qrupu tərəfindən satın alındı. Drexler-in ilk addımlarından biri, Gap, American Eagle,və Abercrombie ilə başladığı yerdəki lüks seqmentə qayıdır. Kütləvi bir bazara bol inventar satmağa çalışmaqdansa, J.Crew qıtlığı inkişaf etdirdi, məhsulların mövsümün sonunda satış rəfinə dəymək əvəzinə erkən satıldığından əmin oldu. Şirkət ayrıca iki illik bir müddət ərzində açdığı yeni mağazalar sayını məhdudlaşdırdı, lakin yaxın beş ilə altı ildə mağazalar sayını iki dəfə artırmağı planlaşdırdı. Drexler, 2017-ci ildə yeni bir CEO gətirmədən əvvəl şirkətə kütləvi təkliflər yolu ilə və yenidən özəl mülkiyyətə qayıtdı. Şirkətdə mülkiyyət ilə sədr olaraq qaldı. [1]Şirkət ayrıca iki illik bir müddət ərzində açdığı yeni mağazalar sayını məhdudlaşdırdı, lakin yaxın beş ilə altı ildə mağazalar sayını iki dəfə artırmağı planlaşdırdı. Drexler, 2017-ci ildə yeni bir CEO gətirmədən əvvəl şirkətə kütləvi təkliflər yolu ilə və yenidən özəl mülkiyyətə qayıtdı. Şirkətdə mülkiyyət ilə sədr olaraq qaldı. [1]Şirkət ayrıca iki illik bir müddət ərzində açdığı yeni mağazalar sayını məhdudlaşdırdı, lakin yaxın beş ilə altı ildə mağazalar sayını iki dəfə artırmağı planlaşdırdı. Drexler, 2017-ci ildə yeni bir CEO gətirmədən əvvəl şirkətə kütləvi təkliflər yolu ilə və yenidən özəl mülkiyyətə qayıtdı. Şirkətdə mülkiyyət ilə sədr olaraq qaldı. [1]

Cədvəl 6.2Planlaşdırma növləri Planlaşdırma növü Vaxt çərçivəsi İdarəetmə səviyyəsi Əhatə dairəsi Məqsəd və Məqsəd Məzmunun genişliyi Dəqiqlik və proqnozlaşdırma
Strateji 1-5 il Üst rəhbərlik (CEO, prezident müavinləri, direktorlar, şöbə müdirləri) Xarici mühit və bütün təşkilat Missiyanı və uzunmüddətli hədəfləri müəyyənləşdirin Geniş və ümumi Yüksək qeyri-müəyyənlik
Taktiki 1 ildən az Orta rəhbərlik Strateji iş vahidləri İcra üçün orta səviyyəli hədəfləri müəyyənləşdirin Daha spesifik Orta dərəcədə əminlik dərəcəsi
Əməliyyat Cari Nəzarət idarəetməsi Coğrafi və funksional bölgülər Xüsusi hədəfləri həyata keçirin və aktivləşdirin Xüsusi və konkretdir Ağlabatan əminlik dərəcəsi
Qəza Bir hadisə baş verdikdə və ya vəziyyət tələb etdikdə Üst və orta rəhbərlik Xarici mühit və bütün təşkilat Gözlənilməz çətinliklər və fürsətlərlə qarşılaşın Həm geniş, həm də ətraflı Bir hadisə və ya vəziyyət meydana gəldikdən sonra ağlabatan dərəcədə dəqiqlik

sahibkarlıq ruhunu tutmaq

1949-cu ildən bu yana, Ohayo ştatının Milford şəhərində yerləşən bir çap şirkəti olan Gordon Bernard, yalnız şəhərlər, məktəblər, kəşfiyyatçılar və yanğınsöndürmə bölmələri kimi müxtəlif müştərilər üçün pul toplama təqvimlərini çap etməyə yönəlmişdir. Şirkətin yüzdə 10'u 50 ildən çox şirkətdə olan təxminən 4.000 müştəri, 2006-cı ildə 4 milyon dollar gəlir əldə etdi. Müştərilərə daha yaxşı xidmət göstərmək üçün şirkətin prezidenti Bob Sherman, Xerox iGEN3 rəqəmsal alımına 650.000 dollar yatırım etdi. rəngli press, beləliklə şirkət təqvim məhsulunun xarici mənbədən alınmış bir hissəsini daxili istehsal edə bildi. Bununla birlikdə, yüksək texnoloji mətbuat şirkət üçün xərcləri azaltmaqdan daha çox şey etdi.

Yeni mətbuat tarixində ilk dəfə şirkətə dörd rəngli çap etmə qabiliyyəti verdi və bu da Gordon Bernard rəhbərliyini şirkətin strategiyasını yenidən nəzərdən keçirməsinə səbəb oldu. Maşın qısa müddətdə üstünlük təşkil edir, yəni kiçik bir hissə ənənəvi mətbuata nisbətən daha ucuz qiymətə çap edilə bilər. Mətbuat da maşından yuvarlanan hər parçanı özəlləşdirmə qabiliyyətinə malikdir. Məsələn, bir ev heyvanı mağazası 3.000 birbaşa poçt parçası çap etmək istəyirsə, hər bir kartpostalda fərdiləşdirilmiş təbrik və mətn ola bilər. Quş sahiblərinə yönəldilmiş hissələrdə quş şəkilləri yer ala bilər, it sahiblərinin broşurasında it şəkilləri yer alacaq. Mətn və şəkillər şou itləri və ya kilolu pişiklər və ya iguanaların sahibləri üçün fərdiləşdirilə bilər.

Bob Sherman, yeni istehsal prosesinin həyata keçirilməsinə, təliminə, marketinqinə və yaradıcı tərəflərinə nəzarət etmək üçün yeni bir bölmə yaratdı. Şirkət hətta özünü necə düşündüyünü də dəyişdirdi. Artıq Gordon Bernard özünü bir çap şirkəti hesab etmir, əksinə çap etmə qabiliyyətinə sahib bir marketinq xidmətləri şirkəti kimi qəbul edir. Stratejidəki bu dəyişiklik şirkəti daha çox ticari iş axtarmağa sövq etdi. Məsələn, Gordon Bernard yeni xidmətlərinin müştərilərinə mövcud məlumatlardan müştəri məlumat bazalarını inkişaf etdirməyə və toplamaq istədikləri əlavə müştəri məlumatlarını müəyyənləşdirməyə kömək edəcəkdir. Təqvim satışları firmanın gəlirlərinin yüzdə 97-ni təşkil etsə də, bu iş mövsümi xarakter daşıyır və pik nöqtələrindən kənar dövrlərdə böyük miqdarda istifadə edilməmiş potensial yaradır.Yeni bölmə üçün menecerlərin hədəfləri, satın alındıqdan bir neçə il ərzində ümumi gəlirin yüzdə 10-una töhfə vermək idi.

  1. Sizcə Gordon Bernard hansı növ planlaşdırma edir?
  2. Gordon Bernardın strategiyası yalnız iGEN3 aldıqdan sonra dəyişdiyindən, dəyişiklik strateji planlaşdırma təşkil edirmi? Niyə və ya niyə deyil?

Mənbələr: GBC Fandreyzinq Təqvimləri, http://www.gordonbernard.com/, 15 Sentyabr 2017; Gordon Bernard Co Inc., https://www.manta.com, 15 sentyabr 2017-ci il tarixində; Karen Bells, “Mətbuatdan İsti; Milford Yazıcı Yeni Nişi doldurmaq üçün böyük xərcləyir ”, Cincinnati Business Courier, 15 İyul 2005, s. 17-18.

Bir təşkilatın missiyası, təşkilatın məqsədini və mövcudluğunun səbəbini göstərən bir sənəd, missiya bəyanatındarəsmiləşdirilir . Məsələn, Twitter-in missiya bəyanatı, özünün təyin etdiyi xarakter hüdudlarında qalarkən hər iki konsepsiyanı rəsmiləşdirir; bax (şəkil).

  • Məqsəd
  • Dəyər
  • Fəaliyyət

Bütün təşkilatlarda taktiki və əməliyyat səviyyəsindəki planlar və hədəflər təşkilatın missiya bəyanatını açıq şəkildə dəstəkləməlidir.

Taktiki planlaşdırmastrateji planların həyata keçirilməsinə başlayır. Taktiki planların strateji planlardan və daha geniş strateji hədəfləri dəstəkləmək üçün hazırlanmış daha spesifik hədəflərdən daha qısa (bir ildən az) vaxt çərçivəsi var. Taktiki planlar, təşkilatın müxtəlif hissələrinə qaynaqların əlaqələndirilməsi və bölüşdürülməsi məsələlərini həll etməyə başlayır.

Mickey Drexler dövründə J.Crew-in yeni strateji istiqamətini dəstəkləmək üçün bir çox yeni taktiki plan həyata keçirildi. Məsələn, işinin ilk iki ilində yalnız doqquz yeni açılışı olan hər il açdığı mağazalar sayını ciddi şəkildə məhdudlaşdırdı (yeddisini bağladı). Bunun əvəzinə, şirkətin qaynaqlarını J.Crew-in yeni strateji istiqamətini çatdıran bir məhsul xətti inkişaf etdirməyə sərmayə yatırdı. Drexler, trendə əsaslanan geyimləri şirkətin yeni imicinə uyğun gəlmədiyi üçün atdı. Hətta milyon dollarlıq həcmli əşyaları da kəsdi. Onların yerinə populyar olacağını düşündüyü bir ovuc geyimin məhdud saylarını çıxardı, bunların çoxu yeni lüks strategiyasına düşdü. Məsələn, J.Crew indi birbaşa Prada və Gucci kimi dizaynerlər üçün ayaqqabı istehsal edən eyni ayaqqabı istehsalçılarından ayaqqabı alır. Ümumiyyətlə, J.Ekipaj ehtiyatları kəskin şəkildə sərtləşdirdi, paltarların paltarlarının satış rəflərində bitməməsi və alıcıların endirim gözləmək vərdişlərindən qurtarmaq üçün hazırlanmış bir hərəkət.

Planın bu hissəsi böyük nəticələr verdi. Drexler strategiyasındakı dəyişiklikdən əvvəl J.Crew geyimlərinin yarısı endirimlə satılırdı. Bu vəziyyəti dəyişdirmək məqsədi daşıyan taktiki planları tətbiq etdikdən sonra yalnız kiçik bir faiz bunu edir. Bununla birlikdə məhdud nəşrlərə və daha sərt inventar nəzarətlərinə keçid yeni malların miqdarını azaltmadı. Əksinə, Drexler bir J.Crew gəlin kolleksiyası, bir zərgərlik xətti və bir sıra uşaq geyimləri dəsti olan Crew Cuts yaratdı. Drexler'in taktiki planlarının nəticələri təsir edici oldu. J.Crew, eyni mağazaların satışlarının bir ildə yüzdə 17 artdığını gördü. [2]

Əməliyyat planlaşdırmasıtəşkilatın müəyyən funksional sahələrində istifadə olunan xüsusi standartlar, metodlar, siyasətlər və prosedurlar yaradır. Əməliyyat məqsədləri cari, dar və mənbəyə yönəldilmişdir. Bunlar taktiki planların həyata keçirilməsinə rəhbərlik etməyə və nəzarət etməyə kömək etmək üçün hazırlanmışdır. Proqramın yeni versiyalarının çox müxtəlif inkişaf dövrlərinə sahib olduğu bir sektorda dizaynerlər və mühəndislər üçün proqram təminatı istehsalçısı olan Autodesk, mənfəəti kəskin şəkildə artıran yeni əməliyyat planları həyata keçirdi. Keçmiş CEO Carol Bartz şirkəti nizamlı buraxılış cədvəlindən kənarlaşdıraraq şirkətini müntəzəm, illik proqram buraxılışlarına keçirtdi. Müəyyən edilmiş və proqnozlaşdırıla bilən bir cədvəl üzrə yeniləmələr buraxaraq, şirkət kiçik və orta şirkətlər üçün daha əlverişli olan illik abunə qiymətlərindən istifadə edə bilər.Yeni cədvəl Autodesk müştərilərini populyar proqram təminatlarının ən son versiyalarında saxlayır və ümumi gəlirlilik artımı ilə nəticələnmişdir. [3]

Effektiv planlaşdırmanın açarı gələcək vəziyyətləri və hadisələri qabaqlamaqdır. Bununla birlikdə ən yaxşı hazırlanan təşkilat belə bəzən təbii fəlakət, terror aktı və ya radikal yeni bir texnologiya kimi gözlənilməz şərtlərin öhdəsindən gəlməlidir. Bu səbəbdən bir çox şirkət çox qeyri-adi və ya böhran vəziyyətləri üçün alternativ fəaliyyət kurslarını təyin edən fövqəladə planlarhazırlamışdır . Fövqəladə vəziyyət planı, bir qayda olaraq təşkilatın fövqəladə hallarda istifadə edəcəyi əmr zəncirini, standart əməliyyat prosedurlarını və rabitə kanallarını nəzərdə tutur.

Effektiv bir fövqəladə plan bir şirkəti yarada və ya sarsıda bilər. Puerto Rikodakı Marriott Hotels nümunəsini nəzərdən keçirək. 2017-ci ildə Maria qasırğasını gözləyən San Juan Marriott işçiləri adi vəzifələrindən yalnız müştərilərin deyil, adanı dağıdan qasırğa sonrasında köməyə ehtiyacı olan hər kəsin ehtiyaclarını həll etməyə keçməli idilər. Bu kimi hadisələr üçün bir fövqəladə plan və təlim bu böhranın idarə edilməsinin əsas hissəsi idi. [4] Şirkət, bir fövqəladə vəziyyət planı hazırlayarkən, planlaşdırma və təlim sayəsində qonaqların və ümumi ehtiyacların öhdəsindən gələ bilmək hədəfinə çatdı. Qonaqlardan biri TripAdvisor-a “Qasırğanın hündürlüyü zamanı da nə qədər səmimi, köməkçi və həssas işçilər olduğuna inanmadım. Eydie, Juan, Jock, Ashley və təhlükəsizlik Luisə xüsusi təşəkkürlər. Bizi qorudular və nümunə oldular.Bundan sonra həmişə Marriottda qalacağam. ” [5] Maria qasırğasının vurmasından bir ay sonra San Juan Marriott-da əməliyyatlar normallaşdı. [6]

dəyişikliyi idarə etmək

Boeing və Airbus, on illərdir dünyanın təyyarə biznesi üçün sərt rəqabətə qapanmışdı. Bu dövrün əksər hissəsini xarakterizə edən şey, daha böyük və daha böyük təyyarələrin dizaynına yönəlmişdi. 1970-ci illərdə inkişafından bəri, Boeing ilk dəfə B747 modelini dəfələrlə yeniləmiş və bir zamanlar dünyada fəaliyyət göstərən 1300-dən çox jumbo təyyarəsi ilə öyünmüşdür. Havadakı ən böyük reaktivə qarşı öyünmək üçün bu baş-başa yarışmanın bir hissəsi olaraq, Boeing, 525 sərnişin tutmaq üçün hazırlanmış 747X, super-jumbo jeti üzərində işləyirdi. Strategiyanın kəskin dəyişməsi kimi görünən Boeing, bazarın super-cumbo seqmentini rəqibinə boyun əydi və 747X planlarını öldürdü. Boeing mühəndisləri daha çox oturacaqlı bir təyyarə yaratmağa çalışmaq əvəzinə daha az insanı daha yüksək sürətlə uçdurmaq üçün təyyarələr hazırlamağa başladılar. Sonra,Reaktiv yanacağın bahalaşan qiyməti aviaşirkətlərin artan xərci asanlıqla mənimsəmə qabiliyyətini üstələdiyi üçün Boeing bu dəfə daha az yanacaq istifadə edən reaktivlərin hazırlanmasına yönəldərək strategiyasını yenidən dəyişdirdi. Sonda Boeing-in strategiyası təyyarə tutumundan jet səmərəliliyinə keçdi.

Yeni strategiya yeni planlar tələb edirdi. Boeing menecerləri Airbus-un məhsul xəttindəki boşluqları aşkarladı və dərhal onları doldurmaq üçün təyyarələr inkişaf etdirməyə başladılar. Boeing, yüngül kompozit materiallar və yeni nəsil mühərrik dizaynı sayəsində daha yaxşı yanacaq səmərəliliyinə sahib olan yeni bir 787 "Dreamliner" elan etdi. 787-də Airbus A380-in oturacaqlarının yarıdan azına sahib olmasına baxmayaraq, Boeing-in Dreamliner-i bazarda məşhurdur. Yeni təyyarənin sifarişləri gözləniləndən daha güclü olub və bu da Boeing-i tələblərini ödəmək üçün istehsal planlarını dəyişdirməyə məcbur edib. Şirkət, planlaşdırılan 787 istehsal nisbətində artımı sürətləndirməyə qərar verdi və iki gündə bir və ya bir qədər yeni bir jet buraxdı.

Airbus bu qədər şanslı deyildi. Şirkət super-jumbo üçün o qədər vaxt və enerji sərf etdi ki, A350 (Boeing 787 ilə rəqabət etmək üçün hazırlanmış təyyarə) əziyyət çəkdi. 787, A350-dən yüzdə 15 daha az yanacaq sərf edir, Pekindən New Yorka aramsız uça bilir və bu günə qədər ən çox satılan ticarət təyyarələrdən biridir.

Hava yolu üstünlüyü uğrunda mübarizə iki qlobal nəhəng arasında dəyişməyə davam edir. 2017-ci ildə Boeing, Paris Hava Sərgisində ticarət jet sifarişləri ilə Airbus'u məğlub etdi və irəliləməyə davam edir. Bir sözçüsü, orta məsafədəki təyyarələr üçün sərnişinləri daha ucuz xərclərə daşıya biləcək hibrid gövdəyə işarə etdi. Uğurlu olarsa, Boeing, Airbus A321 təyyarəsinə itirdiyi bazar payını bərpa edəcəkdir.

  1. Boeing və Airbus-un planlaşdırmaya necə yaxınlaşdığının fərqi nədir?
  2. Sizcə Airbus Boeing-lə görüşmək üçün strateji planlarını dəyişdirməli və ya hazırkı planlarına sadiq qalmalı? İzah edin.

Mənbələr: Gillian Rich, “Niyə Boeing-in Paris Hava Sərgisi Sifarişləri 'Məəttəl'," http://www.investors.com, 22 iyun 2017; Jon Ostrower, “Boeing və Airbus: Paris Hava Sərgisində Yeni Bir Qalib çıxır”, CNN, http://money.cnn.com, 22 iyun 2017; Gillian Zəngin, “Yeni Boeing Midrange Jet üçün 'Hibrid' Dizaynı Bu Şirin Ləkəni Vura Bildi," http://www.investors.com, 20 iyun 2017; Alex Taylor, III, “Boeing Nəhayət Uçuş Planına Sahibdir ”, Fortune , 13 İyun 2005, s. 27–28; J. Lynn Lundsford və Rod Stone, “Boeing Net Falls, lakin Outlook Rosy”, The Wall Street Journal , 28 iyul 2005, s. A3; Carol Matlack və Stanley Holmes, "Airbus Niyə Yüksəkliyi itirir", İş Həftəsi, 20 iyun 2005, s. 20; J. Lynn Lunsford, “UPS, 8 Boeing 747 almaq, Jet'in perspektivləri,” The Wall Street Journal , 18 sentyabr 2005, s. A2; “Airbus A350 Jet-i oktyabrda buraxacaq”, Xinhua Xəbər Agentliyi , 14 sentyabr 2005, onlayn; “Boeing Planları Əsas Dəyişiklik,” Performans Materialları , 30 Noyabr 2001, s. 5.

konsepsiya yoxlaması

  1. Planlaşdırmanın məqsədi nədir və onu effektiv etmək üçün nə lazımdır?
  2. Hər bir planlaşdırma növünün özünəməxsus xüsusiyyətlərini müəyyənləşdirin.

Təlim nəticələrinin xülasəsi

  1. Planlaşdırmanın dörd növü hansılardır?

Planlaşdırma nəyin edilməsi lazım olduğuna, nə vaxt və necə ediləcəyinə və kimin etməsi lazım olduğuna qərar verməkdir. Menecerlər dörd fərqli planlama növündən istifadə edirlər: strateji, taktiki, əməliyyat və fövqəladə planlama. Strateji planlaşdırma uzunmüddətli (bir ildən beş ilədək), geniş hədəflərin yaradılmasını və bu məqsədlərə çatmaq üçün lazımi mənbələrin müəyyənləşdirilməsini əhatə edir. Taktiki planlaşdırma daha qısa müddətə (bir ildən az) və daha geniş strateji hədəfləri dəstəkləyən daha spesifik hədəflərə malikdir. Əməliyyat planlaşdırması təşkilatın xüsusi funksional sahələrində istifadə olunan xüsusi standartlar, metodlar, siyasətlər və prosedurlar yaradır. Fövqəladə planlar çox qeyri-adi və ya böhranlı vəziyyətlər üçün alternativ fəaliyyət kurslarını müəyyənləşdirir.